En av fem toppledere er kvinne
Kun en av fem toppledere i de 1000 største virksomhetene i Stavanger-regionen, er kvinner. Det viser en fersk undersøkelse.

Blant de 1000 største virksomhetene, målt etter antall ansatte siste år, er 20,9 prosent av topplederne kvinner. Det er en økning av kvinner i toppledelsen på 1,2 prosentpoeng siden 2018, og en økning på 7,2 prosentpoeng siden 2010.
Samme kartlegging har ble gjennomført hos Næringsforeningen i Stavanger-regionen både 2010 og 2018. I 2010 var andelen kvinnelige toppledere totalt sett på 14,7 prosent, i 2018 hadde den økt til 19,7 prosent i Stavanger-regionen.

Den lille fremgangen totalt sett fra 2018 til 2023 skyldes først og fremst en økning i andelen kvinnelige toppledere i offentlige virksomhet. I løpet av de siste fem årene har andelen her økt fra 47 prosent til 54,5 prosent. Endringen i privat virksomhet er ikke mulig å beregne fordi Rosenkilden ikke har tilsvarende tall for denne gruppen i 2018. Men økningen har vært minimal.

Det er tredje gang kartlegging av likestilling og mangfold i bedriftsstyrer gjennomføres hos Næringsforeningen i Stavanger-regionen. Kartleggingen i år er utført av Kornelius Vold, som er student ved institutt for medie- og samfunnsfag ved UiS.

Andel og forhold til likestilling
Den første delen av rapporten ser nærmere på kvinneandelen blant topplederne i Stavanger-regionen ved bruk av Brønnøysundregisteret, mens den andre delen fokuserer på medlemsbedriftenes forhold til likestilling og mangfold gjennom bruk av en spørreundersøkelse.

Av de ti største virksomhetene, er det tre som ledes av en kvinne. Tar man bort offentlige virksomheter, er det ingen av de ti største virksomhetene som har en kvinnelig toppleder. Blant alle de private bedriftene i kartleggingen, ser man at 191 av 967 har en kvinne på toppen. Til sammenligning har 54,5 prosent av de kommunale og offentlige virksomhetene en kvinnelig toppleder.

Mangfold
Gjennomsnittet av kvinnelige styremedlemmer, uavhengig av størrelse på styret, ligger på 10,02 prosent hos respondentene av spørreundersøkelsen. Kvinneandelen er størst i styrer med størrelse mellom tre og sju styremedlemmer.

49,5 prosent av medlemsbedriftene oppgir at fokus på mangfold ikke har påvirket styresammensetningen i sin bedrift. Videre er respondentene mest opptatt av kompetanse og kjønn i styrenes mangfoldsarbeid. Nasjonalitet, alder og flerkulturell bakgrunn fokuseres det i mindre grad på. Respondentene er fornøyde med styrets virke i deres bedrift, og man ser et høyt gjennomsnitt i kategoriene verdiskapning, samarbeid, kvalitet, kompetanse og intern informasjon.

Eget nettverk
Undersøkelsen viser også at 78,3 prosent av respondentene tar primært i bruk eget nettverk i rekrutteringsprosessen. Bruk av rekrutteringsbyrå, konsulenter, nettverksorganisasjoner og sosiale medier i rekrutteringsprosessen er lav blant respondentene. Ved rekruttering av nye styremedlemmer, er strategiarbeid den viktigste kompetansen respondentene ser etter, etterfølgt av kompetanse innenfor marked og digitalisering. Imidlertid er det lite behov for ekspertise innenfor logistikk og innkjøp, samt drift (operations) i tilføringen av nye styremedlemmer.

I lys av regjeringens forslag om å innføre nye krav til kjønnsbalanse i norske bedrifter, ble respondentene spurt hvilke selskapsformer som burde ha krav om representasjon av det underrepresenterte kjønn. Gjennomsnittet på krav for private aksjeselskap ligger lavere enn resten av selskapsformene som respondentene skulle rangere.

Objektiv og subjektiv
Vold sier at rapporten konkretiseres ved hjelp av to forskningsspørsmål, som igjen danner strukturen for analysen: Hvordan står det til med kjønnsbalansen blant topplederne i de 1000 største virksomhetene i Stavanger-regionen, og i hvor stor grad fokuseres det på likestilling og mangfold i sammensetningen av bedriftsstyrer hos medlemsbedriftene til Næringsforeningen i Stavanger-regionen?

 – Samlet sett får vi dermed en objektiv analyse av regionens kjønnsbalanse gjennom Brønnøysundregisteret, og én analyse basert på medlemsbedriftenes subjektive forståelse av eget fokus på likestilling og mangfold, sier Vold.

– Hadde du selv forventet en høyere kvinneandel da du gikk i gang med arbeidet?

– Med tanke på utviklingen mellom 2010 og 2018, hadde jeg håpet å kunne se en større økning en det som framsto i resultatene. Likevel er det mye gode data som kan tas i bruk ved videre arbeid innenfor mangfold og likestilling i regionen. 

Kvinner og offentlig sektor
– Har du selv noen formening om – basert på arbeidet ditt – hvorfor den kvinnelige andelen av ledere er så mye høyere i offentlig virksomhet enn i privat?

– Jeg tror mye av grunnen til en høyere andel i offentlig virksomhet skyldes hvilke næringer kvinner ønsker å jobbe i. Ifølge SSB utgjorde kvinner i overkant av 70 prosent av de ansatte i offentlig sektor i 2019, og omtrent 36 prosent i det private. Dermed vil det være naturlig med flere kvinnelige toppledere i offentlig sektor. Videre handler det nok også om gjennomgående demografiske forskjeller mellom menn og kvinner i toppledelsen, som barn, sivilstatus, utdanning og så videre. Kvinner som får barn, får en dårligere karriereutvikling i sine første år ettersom de er mer familieorientert og jobber i snitt færre timer enn sine mannlige kollegaer, mener Vold.

Seks kvinner om kvinnelige toppledere
Vi har spurt Benedicte Schilbred Fasmer, konsernsjef i Sparebank 1 SR-Bank, Trine Stangeland, administrerende direktør i Sandnes Sparebank, Kristin Fejerskov Kragseth, administrerende direktør i Petoro, Helen Totland, leder for EY i Stavanger, Helle Schøyen, administrerende direktør ved SUS og Hanne Berntzen, styreleder i Næringsforeningen og eier av Ostehuset.

– Hva tenker dere om at andelen kvinnelige toppledere blant de 1000 største virksomhetene i 2023 er på 20,9 prosent?

Benedicte Schilbred Fasmer: Jeg synes det er flott, og er glad for å se at det er en økning frem til i dag. Det viser at vi er på riktig spor, og at vi beveger oss mot et næringsliv som søker å ivareta talenter av flere kjønn. 

Trine Stangeland: Det er gledelig at vi ser en positiv utvikling fra 2010. Jeg hadde imidlertid håpet på en bedre utvikling de senere år.

Kristin Fejerskov Kragseth: Jeg har lyst å være positiv å si; for en mulighet! Her har man et kjempepotensialer i en uutnyttet ressurs. Kvinner står tross alt for 50 prosent av befolkningen vår. Men egentlig synes jeg det bare er trist. Er vi virkelig ikke bedre til å invitere inn, tilrettelegge og se verdien av å ha et mangfold i virksomhetene våre?

Helen Totland: Dette er ikke bra nok, og utviklingen går altfor sakte. Den utviklingen som er, går heldigvis i riktig retning, men for å oppnå en ideell kjønnsbalanse tror jeg alle virksomheter må definere seg helt konkrete mål, og jobbe mot det.

Helle Schøyen: Det syns jeg er for lavt når vi skriver 2023.  

 Om målet
– Er det et viktig mål å øke den kvinnelige andelen toppledere, og i så fall så fall hvorfor?

Helen Totland: Det er helt nødvendig å øke andelen kvinnelige toppledere, til det beste for næringslivet og samfunnet for øvrig. Det er flere grunner til det, men jeg vil trekke frem særlig tre ting: For det første er forskningen klar på området, vi vet at økt mangfold og likestilling gir bedre resultater. For det andre er det ingen grunn til å tro at kvinner er mindre kompetente enn menn. Jeg mener også at mange kvinner innehar naturlige lederegenskaper, som gjør dem verdifulle på ledernivå. Til sist vil jeg trekke frem «kampen om talentene», som hele næringslivet merker på kroppen. Er man god på mangfold og inkludering, åpnes det en langt større tilgang på talenter.

Kristin Fejerskov Kragseth: Ja, det mener jeg. For det første; fordi det er det riktige å gjøre. Halvparten av Norges befolkning er kvinner – de må få samme muligheter som menn og vi må også utnytte den ressursen de er. For det andre; mangfold har en positiv effekt på bunnlinjen – det er bevist. Og sist, men ikke minst; mangfold skaper et mye bedre arbeidsmiljø, og det er jo også superviktig.

Trine Stangeland: Ja, av flere grunner. Den ene er enkelt å greit for å få tilgang til flere kandidater, både kvinner og menn. Det andre er at jeg mener mangfold lønner seg. Da ikke bare i forhold til kjønn, men det gjelder også kjønn. Like hoder tenker og agerer ofte mer ensartet, det er noen ganger enklere, men det skaper mindre. En sammensetning av forskjellige hoder og personligheter er ofte mer krevende, men til gjengjeld vil denne gruppen oftest tenke og agere klokere. Det skaper, basert på min erfaring, mer kraft og mer utvikling. Det siste er at næringslivet og det offentlige trenger stemmen også til kvinnelige toppledere. Halvparten av kundene er kvinner og halvparten av brukerne er kvinner. Jeg mener det vil bidra positivt for generell verdiskapning, både i det private og det offentlige, med flere kvinner som øverste beslutningstakere.

Benedicte Schilbred Fasmer: Ja, det er viktig at man fremhever ledertalentene som bidrar til nye perspektiver, strategier og løsninger for bedrifter, som igjen vil skape gode ringvirkninger i samfunnet. For å gjøre dette er det viktig at man løfter frem både kvinner og menn på lik linje. Dette tror jeg også vil medføre at man får en mer jevn kjønnsfordeling av toppledere. Jeg tror vi alle kan jobbe mot å løfte hverandre frem uavhengig av kjønn. Det er viktig at kvinner tør å ta større plass, og at både kvinner og menn jobber mot de underliggende fordommene som fortsatt kan finnes spor av i næringslivet. En jevnere andel kvinner og menn i ledelsen, mener jeg vil gagne næringslivet. Jeg håper også vi få et bredere mangfold langs andre dimensjoner enn kjønn etter hvert. 

Helle Schøyen: Jeg mener mangfold i alle områder av arbeidslivet, herunder en god kjønnsbalanse, er viktig. Her har vi en lang vei å gå på flere områder. Jeg skulle gjerne sett flere mannlige sykepleiere og helsefagarbeidere for eksempel, slik jeg også tenker at vi trenger flere kvinnelige toppledere.  

Hanne Berentzen: Jeg mener helt klart dette er viktig. Vi har forsøkt i mange år å øke andelen, og jeg tror dessverre det må insentiver til. Jeg har fulgt dette arbeidet siden 2016 da vi startet opp 50/50-ressursgruppen i Næringsforeningen. Endringen er kun på få prosent, og jeg synes det er helt utrolig trist at bevegelsen er så liten. Det sier vel noe om at forståelsen av mangfold som verdi for kompetanse og styrking av virksomheter, ikke er sterk nok i norske bedrifter. Kvinner og menns ulikheter vil være av stor betydning og verdi for de fremtidige utfordringer vi står overfor. Verden har vært styret av maskulin ledelse over generasjoner. Paradigmeskiftet vi nå står overfor krever helt nye tankesett og da kreves det også et nytt mindsett. Og jeg tro nøkkelen ligger i en helt ny ledelse og styresett. 

 Om årsaken
– Hva er hovedårsakene til at andelen toppledere er så mye lavere for kvinner enn for menn?

Benedicte Schilbred Fasmer: Jeg tror det er en kombinasjon av mange faktorer. I noen tilfeller tror jeg det kan skyldes eksisterende sosiale nettverk som tradisjonelt har hatt en lav kvinneandel. En omstilling går nødvendigvis ikke så fort. Når man begynner å endre sammenstillingen i ledelsen, bidrar dette til å skape et nytt nettverk. På denne måten vil man sakte, men sikkert kunne utvide nettverket, som tradisjonelt har hatt færre kvinner. Vi må bli flinkere til å snakke sammen, inspirere hverandre til å oppsøke de mulighetene man har foran seg og løfte hverandre frem. Det handler mye om å sette mål fra toppen for få endring. Hos oss i SR-Bank er vi nå tidvis aktivt ute og søker etter menn hvis utgangspunktet er at balansen er skjev i kvinnenes favør.

Hanne Berentzen: Jeg tror dessverre at disse lave tallene viser at det må insentiver til. Selv om det er mye snakk, er det kun handling og tiltak som kan vise at vi har rett fokus. Og slik tallene ser ut så har vi ikke det. Jeg hører dessverre ofte utsagn om at «vi må ha den beste kandidaten». Men alle ansettelser innebærer en risiko. Den rette ansettelse viser seg som ofte i etterkant. Jeg tenker disse tallene viser at risikoviljen til å velge en kvinne fremdeles sitter langt inne. Utsagn som «det var ingen kvinne som søkte» sier også litt om at man ikke starter prosesser med fokus på å ansette en kvinne. Da hadde virksomheten jobbet med ordvalg og endret strategien for å finne det. 

Kristin Fejerskov Kragseth: Det er nok svært sammensatt. En ting er at vi sier vi vil gjøre noe med andelen kvinner i ledende stillinger, men ord er ikke nok. Man må ha et mål, lage en plan og så jobbe etter den planen. Og så må vi bevisstgjøre. Kvinner og menn er ulike. Det er nok ulike ting som motiverer og inspirerer. Har du en plan, en bevisstgjøring, så klarer du kanskje bedre forstå hva disse ulikhetene er og gjøre noe med det.

Trine Stangeland: Det er sammensatt. Andel kvinner som har høyere utdannelse er høyere enn menn i alle alderstrinn unntatt de over 67 år, og andelen er høyest i alderstrinnet 25 til 29 år. Basert på dette, skulle en tro kvinner har et godt grunnlag for, etter hvert, å ta lederroller.  Men fremdeles er det betydelig flere menn som tar leder- og topplederroller. Det er nok mange årsaker til dette. Noe kan skyldes prioriteringer når en stifter familie, arbeidsfordeling hjemme, gamle kjønnsrollemønstre, egen motivasjon og vilje, tro på seg selv, risikovilje i forhold til å gå inn i noe en ikke er sikker på å beherske, en forestilling om at toppledere nærmest er supermennesker, færre kvinnelige rollemodeller og færre nettverk hvor kvinnelige ledere og toppledere deltar. I tillegg er det noe rundt utvalgsmengde, det tar mange år å utdanne en toppleder, kanskje et sted mellom ti og 20 år. Det er derfor gledelig å erfare at flere jenter nå sier ja og tar lederutfordringer. La oss håpe at det bidrar til at vi får flere topplederkandidater de neste årene. Som arbeidsgivere må vi ta ansvar og legge til rette for utvikling, også av kvinnelige ledertalenter.

Helle Schøyen: Jeg tror det er flere forhold som spiller inn. Det ene er en forutinntatthet i rekruttering; vi er kanskje langt mindre bevisste og rasjonelle enn vi liker å tro. Selv om kvinneandelen er økt innen de fleste utdanninger, og på flere områder er over 50 prosent, så er det fortsatt utdanninger som er mannsdominert. Dette tror jeg også i en viss grad gjenspeiler seg i rekrutteringen av kvinner til toppledelse. 

Helen Totland: Dette er nok en sammensatt problemstilling. Men jeg tror tilrettelegging og gode rollemodeller spiller en avgjørende betydning. Likestilling er ikke likhet, men individuell tilpasning. Det betyr at kvinner og menn ikke nødvendigvis trenger de samme rammene for å lykkes. Vi har fremdeles en vei å gå her, også i EY. Men etter vi innførte vår «hybride arbeidsmodell», der en ønsker en gir en større grad av fleksibilitet når det gjelder arbeidssted, så opplever vi at yngre medarbeidere med småbarn, eller andre som har behov for fleksibilitet, lettere oppnår en fin balanse mellom jobb og fritid.

Så er det rett og slett det litt forslitte uttrykket «gode rollemodeller». Dersom kvinner aldri har hatt en kvinnelig leder som har banet vei og vist at det faktisk er mulig å kombinere en topplederjobb og et privatliv, ja da blir det vanskeligere å forestille seg at det er mulig. De kvinnelige lederne må tørre å by på seg selv, og tørre å vise at de også har et liv utenom jobb. Tørre å gå fra jobb – og ikke minst tørre å innrømme at det iblant også er vanskelig. Men at det finnes en løsning, også her. En må tørre å gå foran som et balansert eksempel, det vil garantert hjelpe andre kvinner til å føle at disse stillingene er ufarliggjort og overkommelige for de som kommer etter.

Om konsekvensene
–  Hvilke konsekvenser har det for næringslivet at kvinneandelen er så pass lav sammenliknet med menn?

Trine Stangeland: Mangfold, herunder representasjon av begge kjønn, skaper bedre dynamikk, økt utviklingskraft og innovasjon og gir ofte også et bedre arbeidsmiljø. Dette er viktige innsatsfaktorer for å skape resultater. Næringslivet går også glipp av kompetanse når en i stor grad må lene seg til ett kjønn. 

Helle Schøyen: Jeg mener det er et strukturelt problem både i Norge, og ikke minst internasjonalt, at det er en betydelig ubalanse i leder- og maktposisjoner. I en global sammenheng, er det fortsatt langt unna at kvinner har lik tilgang til lønnet arbeid, utdanning og beslutningsprosesser. Det betyr at den totale mentale kapasiteten og kreativiteten som finnes i befolkningen ikke benyttes. Det er vanskelig å forstå at vi har råd til det.

Hanne Berentzen: Den omstillingen vi skal i gang med kommer til å ta mye lenger tid, og vi har allerede dårlig tid. Arbeidsmarkedet krever nå ledelsesform og tilstedeværelse og mer feminine egenskaper. Derfor må det en holdningsendring til og en arbeidsform fremover som ser ansatte i mye større grad. Vi skal ikke generalisere, men vi må tørre å snakke om elefanten i rommet. Kvinner leder og inkludere på en annen måte og det blir en viktig faktor for fremtiden.

Benedicte Schilbred Fasmer: Jeg tror næringslivet går glipp av kompetanse og muligheter. En balansert ledelse vil i de aller fleste tilfeller bidra til perspektiver som gjenspeiler samfunnet.

Helen Totland: Det er mange konsekvenser ved at kvinneandelen i topplederstillinger er for lav. Kvinner går glipp av fantastiske jobber. Bedrifter går glipp av fantastiske ledere. Resultatene blir dårligere enn sitt potensiale. Ikke minst forsinker det nok den videre likestillingen i samfunnet forøvrig. Mange kvinner tar på seg «det tredje skiftet», som er hjemme. Dersom kvinner svinger opp med huskelister om familiebursdager, påkledning til barna, unødvendig høye krav til hvordan huset tar seg ut, og rett og slett tar ansvar for hvordan familien har det, ja da forsterker vi denne ubalansen som jeg tror finnes i mange familier. Dette gjør det bare enda vanskelige å snu denne ubalansen som vi ser finnes på lederstillinger.

Kristin Fejerskov Kragseth: For det første går vi glipp av en stor ressurs i en tid vi trenger alle kloke hoder. For det andre så gir det et veldig dårlig signal til de yngre kvinnene. Er dette en region man ønsker å søke til? Skulle ikke vi vært en ledestjerne og rollemodell for andre regioner med nyskaping ikke bare innenfor energi og omstilling, men også hvordan vi inkluderer og verdsetter mangfold? Hvor kult hadde ikke det vært?

Om tiltak
– Hvilke tiltak eller faktorer er viktige for å øke andelen kvinnelige toppledere?

Helle Schøyen: En av de største utfordringene helsevesenet står foran i årene som kommer, er tilgang til helsepersonell. Vi blir færre i yrkesaktiv alder samtidig som antallet eldre og dermed også sykdomsbyrden øker. Dette betyr i praksis at vi kommer til å bli færre ansatte per pasient. For at vi skal klare å bevare et fortsatt godt offentlig og likeverdig helsetilbud til befolkingen, er det en forutsetning at vi har gode ledere. Fra mitt perspektiv, er det å beholde og rekruttere gode ledere som også gjenspeiler mangfoldet på alle nivå noe av det aller viktigste vi gjør.  

Helen Totland: Selskapene må sette klare konkrete mål for kjønnsbalanse. Dersom det jobbes målrettet mot bedre balanse, tror jeg flere vil lykkes fortere. Hos oss i EY har vi på globalt nivå et uttalt mål om likestilling på ledernivå. Vi er ikke der ennå, men vi jobber mot et slikt mål. I vår advokatvirksomhet, Tax & Law, har vi lykkes med å jobbe opp en kvinneandel på 40 prosent på partnernivå. Dette har vi gjort helt uten kvotering, men isteden satset på rekruttering og utvikling av de beste talentene. Hvis du åpner hele talentpoolen, kommer det litt av seg selv. 

Benedicte Schilbred Fasmer: Vi må hver og en bidra til å skape gode miljøer rundt oss som fremhever kompetanse og engasjement. Selskapene må ta vare på sine ansatte igjennom karrieren og sørge for at hver får muligheter til å utvikle seg ved å prøve og feile. Ikke minst må vi tørre å stå frem og ta sjanser. Sist er det viktig med gode rollemodeller, som går foran og viser hvordan man kan ha en lederrolle og samtidig løfte de rundt frem. Her tror jeg at menn kan være forbilder for kvinner og omvendt. Du får ikke en toppjobb i næringslivet uten å ha hatt resultatansvar. Så å passe på at både menn og kvinner får den type erfaring er viktig for at kandidater ha reelle muligheter til toppjobber senere.

Hanne Berentzen: For meg handler det kun om insentiver.

Kristin Fejerskov Kragseth: Der er jeg helt klar; du må sette mangfold i system. Vi har sterke systemer og prosesser for de tingene vi mener er viktig. Som for eksempel sikkerhet. Man setter seg klare mål, man har aksjoner og prosesser, man ansvarliggjør, man har KPI-er og måler underveis. Dette eies av toppledelsen i selskapene. Dersom man ikke når målene blir det tatt fatt i. Man justerer og setter inn tiltak. Hvor mange bedrifter har tilsvarende system for inkludering og mangfold? Inklusive det å øke andelen kvinnelige toppledere. Og hvorfor har man ikke det? Fordi toppledelsen og styrene ikke synes det er viktig nok? Et annet punkt er at vi bør søke å utvikle flere kvinnelige ledere i tyngre mellomlederstillinger – da blir steget helt til topps lettere å ta. Også dette kan man sette i system. Og til slutt; vi trenger menn til å være rollefigurer for endring. Kanskje Rosenkilden og annen media kan utfordre våre mannlige kollegaer på hva man kan gjøre her?

Trine Stangeland: Jeg mener det er viktig å bygge ned garden. Ledere og toppledere er ikke supermennesker. Det er fullt mulig å leve et normalt liv, selv om en velger en lederkarriere med mye ansvar. De som hevder at toppledelse er det samme som toppidrett, mener jeg tar feil. Det er ikke altoppslukende, det er engasjerende. Å være leder kan være krevende og det innebærer ofte et stort ansvar, med et stort ansvar følger også muligheter. Å være leder er utrolig gøy, som leder får du få være med på mye, lære, påvirke, planlegge, skape og utvikle. Personlig kunne jeg ikke tenkte meg en arbeidshverdag uten ledelse. Jeg stortrives som leder, og jeg stortrives med å jobbe sammen med andre. Til slutt, når du takker ja til å være kandidat eller søker på en stilling, skal du aldri kunne alt i stillingsbeskrivelsen – da er du i tilfellet overkvalifisert!  

Om privat og offentlig virksomhet
– Hvorfor er kjønnsfordelingen så ulik når man sammenlikner toppledelsen i privat og offentlig virksomhet?

Trine Stangeland: Det er noe underlig at det er så stor forskjell mellom privat og offentlig sektor. En forklaringsfaktor kan være at det er flere kvinnelige ansatte i offentlig sektor.

Helle Schøyen: Jeg leder en mangfoldig og kompetent organisasjon med over 8000 dedikerte medarbeidere – det er både et stort privilegium og et stort ansvar. I denne sammenhengen har jeg har ikke noe særskilt forhold til begrepet kvinnelig toppleder. Men rundt 80 prosent av ansatte i spesialisthelsetjenesten, som jeg representerer, er kvinner. Da er det helt naturlig at dette også gjenspeiles i kjønnsfordelingen i lederstillinger. Jeg har 16 personer i min ledergruppe, fordelt på ti kvinner og seks menn.  

Benedicte Schilbred Fasmer: Den mest umiddelbare tanken er at det jobber flere kvinner i det offentlige og dermed flere kvinner å velge iblant. Det kan også være at noen yrker som er med i statistikken, har høy kvinneandel, for eksempel sykepleiere, som påvirker tallene. Men dette blir forsiktig spekulasjon på tynt grunnlag. I 2021 utgjorde kvinner i overkant av 70 prosent av de ansatte i det offentlige, men holder likevel bare rett over halvparten av topplederstillingene. Da er det jo en skeivfordeling i retning menn her også, hvis vi ser på total andel menn og kvinner som jobber i det offentlige.

Kristin Fejerskov Kragseth: Dette blir synsing, men kan det være at man er bedre å sette mål og krav i offentlig sektor? En annen ting; kan det være at man tror balansen mellom jobb og hjem er bedre i det offentlige?

Helen Totland: Jeg har ikke noen fasit på dette, og det er nok ganske sammensatt. Jeg vil tro at talentpoolen i offentlig sektor er litt videre enn i det private. Det bidrar selvsagt, og lager kanskje en snøballeffekt. Ved at det er flere kvinneligere ledere, blir det flere rollemodeller, som igjen tiltrekker seg flere kvinnelige talenter.

Hanne Berentzen: Det er lettere for dyktige kvinner å skape en karriere i det offentlige enn i det private. Det viser at kvinners kompetanse blir sett i større grad i det offentlige. Det gir meg tro på at kvinner vil, og at forklaringen mange bruker om at kvinner i mindre grad vil ta topplederverv, ikke holder.