– Når jeg fikk personalansvar i min tidligere jobb, ble teoriene Kulelagermodellen bygger på, ekstremt nyttig for min egen del. Ta bare det med å håndtere kritikk på en konstruktiv måte. Som leder kan det være slitsomt å håndtere motstand på en måte som skaper bedre resultat, og ikke bare blir et stort energitap. Det handler om å kunne snakke fritt sammen – også om saker som er krevende, understreker hun.

For å beskytte dialogen, så holder det ikke bare å fokusere på psykologisk trygghet. Hun peker på en ofte oversett detalj: Hva skjer etter at noen har sagt i fra? Har ytringene effekt? Psykologisk trygghet må kombineres med at ytringene har effekt. Her kommer Kulelagermodellen inn i bildet.

– Hvis vi ikke organisasjoner åpner opp for å ta imot hverandres ærlige tilbakemeldinger, da slutter folk å snakke. Da går arbeidsplassen glipp av alle idéer, løsningsforslag og muligheten for å rette opp feil, forklarer Dorrit Vignes.

Unngår visse tema
Hun understreker hvordan modellen fremmer en sterkere, mer motstandsdyktig kommunikasjonsprosess. Enten det dreier seg om større kulturelle skifter eller mindre dag-til-dag justeringer.

–Ofte kan det være slik at vi har dialog rundt noen saker, men unngår visse tema. For at et miljø skal fremme læring og utvikling, må en også tørre å ta de vanskelige samtalene og ledelsen må følge opp det som kommer frem.

I Kulelagermodellen representerer hver kule viktige faktorer som bidrar til konstruktive samtaler. Modellen understreker betydningen av timing, forståelse for følelser, og etiske overveielser. Den belyser også maktens rolle, gruppedynamikk, og intensjonen bak ordene våre. Videre anerkjenner modellen at det i noen saker er ok å sette rammer for dialogen – alt skal ikke snakkes om alltid.  

«Traumeskam»
I tillegg til å være kvalitetsleder, kaller Dorrit seg også en "organisasjonspedagog". Hun er opptatt av at organisasjoner må legge til rette for en organisasjonskultur som fremmer læring og forbedring. Hun håper også at modellen skal bidra til å minske skamfølelsen du kan oppleve ved å ta opp vanskelige temaer.

– Personer som har ubehagelige opplevelse på arbeidsplassen, vegrer seg ofte for å fortelle om situasjonen. Grunnen er at når vi opplever noe ubehagelig, sitter vi ofte igjen med en følelse av det jeg kaller for traumeskam. Offer for seksuell trakassering og maktmisbruk kan for eksempel sitte med en opplevelse av at de selv var skyldige i det som skjedde, sier Vignes.

Kvalitetslederen fremhever at for de som opplever trakassering eller maktmisbruk, føles det ofte verre at andre kjente til misbruket uten å handle enn selve overgrepet. Hun påpeker videre at organisasjoner ofte holder slike saker skjult. Å overse rapporter om slike episoder kan føre til ytterligere skade og retraumatisere offeret.

Som et motmiddel til traumeskam, så peker Dorrit på viktigheten av at bedriften faktisk lever som den lærer. De ansatte må kunne kjenne at selskapet lever i takt med uttalte verdier og visjoner. At det ikke bare er festtaler og fine årsrapporter.

– Jeg er opptatt av å kartlegge, undersøke og lukke gapene. Passe på at vi snakker om de viktige tingene, og at de vonde, vanskelige samtalene tas på et riktig tidspunkt og i et passende forum. Selv om et selskap har gode verdier og tydelige krav til ledere, kan det ofte være en annen virkelighet ansatte opplever. Det er forskjeller i hvordan folk har det på jobb, poengterer Vignes.

Fleksibel modell
Kvalitetslederen bruker modellen i jobben i Grieg Seafood Rogaland. Blant annet har hun brukt modellen som rammeverk når hun har jobbet med kvalitetsledelse på slakteriet.

–Jeg har brukt modellen i undervisning om hvordan en kan skape en trygg matkultur. Jeg har også brukt modellen i ledertrening og trening på kommunikasjon i team, sier Vignes, som indikerer modellens allsidighet og relevans både i teori og praksis.

Modellen ble publisert i Magma – Norges største fagtidsskrift for økonomi og ledelse, i juni. Selv om det ikke er lenge siden modellen så dagens lys, har hun allerede fått mange positive tilbakemeldinger, langt ut over organisasjonen.

–Folk oppfatter dette som viktig og nyttig. Men jeg vet også at noen synes det er ubehagelig å ta tak i ytringsklimaet på en arbeidsplass. Ledelsen kan for eksempel være redd for å løfte av lokket og se hva som rører seg, forklarer hun.

Vignes understreker likevel de negative konsekvensene av å stenge for kommunikasjon. Når ansatte ikke tør å snakke, går viktige meninger og innsikter tapt. Dette kan føre til at feil ikke blir fanget opp, at flinke folk slutter og en stagnasjon i utviklingen av selskapet.

– Når vi bruker de ulike kulene i kulelageret, blir dialogen beskyttet. Dermed tåler dialogen mye mer og en kan utrette store ting sammen, avslutter Dorrit Vignes.