Dårlig ledelse?

Det er ingen tvil om, at en stor del av problemet skyldes at det finns ledere uten den nødvendige selvbevissthet og kompetanse som trengs for å takle støtt stigende og komplekse oppgavespenn. I tillegg blir det ikke bedre, når en pandemi endrer på hele situasjonen.

Dårlig ledelse har også mange former, hvorav den vanligste er «mangel på ledelse», eller å la det skure og gå. Dette medfører ofte høyt konfliktnivå mellom medarbeiderne. En annen type ledelse går i motsatt retning, med alt for mye kontroll og detaljstyring. Her satses det på dominans fremfor motivasjon og inspirasjon, og det skjer som regel på bekostning av læring, mestring og fleksibilitet.

I tillegg til de ytre forhold, så overvurderer mange ledere seg selv, spesielt når det gjelder evnen til å kommunisere godt, motivere, støtte og stimulere medarbeiderne. De vurderer seg i snitt høyere enn medarbeiderne, hvilket tyder på manglende grad av selvbevissthet. Og de som overvurderer er ofte lite åpne for læring og utvikling.

Men mest interessant er det kanskje, at flere studier viser at ledere som undervurderer seg selv faktisk skaper høyere psykologisk forpliktelse, større jobbtilfredshet, høyere innsats og mindre ønske om å slutte blant medarbeiderne, sammenlignet med ledere som overvurderer seg selv.

Usikkerhet

Mange opplever ledelse som navnet på et problem, mer enn navnet på en løsning. Og en stor del ledere er ikke tilstrekkelig oppmerksomme på hvorledes deres atferd har negative konsekvenser for både relasjoner og resultat. Årtiers studier viser tydelig at det er manglende selvbevissthet i forhold til det store lederansvaret. Men årlig ledelse har mange årsaker, og koster dyrt for både medarbeidere, organisasjoner og samfunnet. Og det på tross av denne innsikten, så vokser antallet av ledere uten endring av det underliggende problemet.

Man anslår at om lag hver sjuende arbeidstaker i Norge har «leder» i tittelen sin, og denne tittelen har i de seneste årene fått en eksplosiv popularitet. Samtidig er det ikke alltid en sammenheng mellom antallet ledere og den faktisk nødvendige kompetanse og selvinnsikt som trengs. Så hva karakteriserer god ledelse i dag?

Historisk sett hadde vi før i tiden embeter. En biskop eller en oberst kunne ikke uten videre flytte over til en annen organisasjon og fortsette som leder der. Kompetansen var uløselig knyttet til det sosiale systemet som de opererte i. Nå til dags har vi derimot ledelse som en myteomspunnet autoritet med et noe uklart innhold. Ledelse er altså et begrep som man har funnet opp, for å gjøre folk ansvarlige for å fravike tradisjoner.

Nåtidens mange ledere har på denne måten fått et ansvar for å skape resultater, løsrevet fra hva slags produkt selskapet eller organisasjonen leverer.

Og det spesielle her er at det skjer under omstendigheter som er i konstant endring. Man kan således definere ledelse i dag som det «å skape avkastning på ressurser under usikkerhet».

Sosiale arkitekter

Warren Bennis anbefaler å bygge et sosialt system, som kan håndtere denne usikkerheten. Han taler om ledere som «Sosiale Arkitekter», som må samle folk rundt oppgavene uten å ha noen ferdig oppskrift. For kompetanse om usikkerhet er ikke noe som man kan lære på en skole. Det er nemlig alt for mange ukjente forhold og faktorer som spiller inn her.

Men mange ledere forstår ikke helt hva denne rollen som sosial arkitekt innebærer. Og dette kan til dels skyldes at vi fortsatt løfter dyktige fagfolk opp til å bli ledere, uten å hjelpe dem til tilstrekkelig selvbevissthet og ledelseskompetanse. Derfor ser vi ofte at ledere bruker fokus og energi på god gammel transaksjonsledelse, som bygger på at medarbeidere motiveres ved ytre belønninger. Leder og arbeidstaker inngår avtaler om et gjensidig bytteforhold, dvs en transaksjon. Men det trengs også transformasjonsledelse, altså det å tenke som en dyktig «sosial arkitekt», hvilket fordrer en stor grad av emosjonell- og sosial kompetanse hos lederen.

På samme tid så begynner ledelse å bli en truet kultur. For kompleksitet, ansvar og usikkerhet er på en måte blitt så ubehagelig å bære alene, at mange jakter på en teknologi eller en rolle som kan permittere dem fra denne usikkerheten. Og da ser vi denne eksplosjon av nye mellomledere, de såkaldte CxOene, altså «Chief et-eller-annet Officer», som dukker opp som ansvarlige for det som øverste CEO ikke lengre kan håndtere.

Dette går på autoriteten løs, og hvis ledelseskulturen på denne måte blir mer og mer utvannet og innholdet uklar, så vil det få store konsekvenser. For medarbeiderne blir derved mer usikre og passive og lar lederen ta alt ansvar og alle beslutninger. Og det er vel ikke god ledelse!

Start med slutten

Så - for å bli en god leder kreves det at man starter med slutten. Transaksjonsledelse
kan være et godt utgangspunkt, men er ikke tilstrekkelig. Slutten, eller målet for å opnå gode resultater, ligger i å utvikle bedre relasjonen mellom leder og medarbeidere. Og da må lederen først utvikle seg selv og sin kompetanse.

Følelser, motivasjon, verdier, relasjoner og rettferdighet er med andre ord væsentlige knapper å trykke på.

Det som trengs er å jobbe med lederens selvbevissthet, og ikke bare ty til tradisjonelle og foreldete incentivordninger. Og kanskje det kan hjelpe med en «dæsj» humor, for å toppe det hele.